甲骨文的秘密武器(1)

过去两年中，虽然已历经31次收购，但甲骨文公司(Oracle)狂风暴雨般席卷整个软件业的购并行为还在继续，至少目前还看不出收场的迹象。尽管如此，在所有这些购并行为中，其最精彩同时也是最出人意料的一步棋，是雇佣了极具天赋的摩根·士丹利银行(Morgan Stanley)的软件分析师。现在，他已彻底脱胎换骨，成为一名颇受客户好评的实力派高管。

拉里·埃里森(Larry Ellison)将查克·菲利普(Chuck Phillips)从华尔街挖过来，任命他为甲骨文的总裁，并帮助他摇身一变成为查尔斯·菲利普(Charles Phillips)，实属冒险之举。此后三年，菲利普已成为甲骨文的头面人物：频繁出差，身负双重责任——企业购并的执行者和客户利益的倡导者。菲利普业绩的具体体现是：公司营业额、利润以及股价一直都在稳步增长。

现在，称甲骨文的这一战略为十拿九稳的成功，还为时过早。无论是在雄心勃勃推进事业的过程中出现的微不足道的争吵，还是有迹象表明存在更为严重的问题，甲骨文确实已经失去了不少追随它的客户。另外还有个问题，那就是，持续不断地购并新的公司，甲骨文的运营能力到底能承受多大的压力。菲利普能将新旧力量拧成一股绳吗？还是一旦出现财务数字下滑的迹象，他以及其他甲骨文的执行官会迅速溜之大吉？

值得称赞的是，尽管没有多少管理经验，菲利普仍然取得了甲骨文用户社区的信任。在他的努力下，许多原来对甲骨文一连串地收购仁科公司(PeopleSoft)、西贝尔系统公司(Siebel)、海波龙公司(Hyperion)以及其他数十家公司的行为持警惕态度的用户，已经转而成为其拥护者。“回首过去10年，如果只选一名在IT业务中真正出类拔萃的执行官，那应该是查尔斯。”甲骨文客户通用汽车公司(General Motors)的首席信息官(CIO)拉尔夫·斯金达(Ralph Szygenda)指出。“他注意倾听，并能解决问题。”斯金达说。

迄今为止，一切顺利。但是，甲骨文的购并战略初见成效的主要原因在于，它并未强迫那些被购并的公司的客户脱离原有平台，而是选择了宁可增加成本，也要支持并改善那些功能相近但源自不同公司的产品，其中包括几款不同的ERP套件在内。斯金达推测说，更糟的情形可能是，在局部领域，甲骨文未达到预期目标，而被迫采取压缩成本的模式。“如果这样，这种战略可以延续下去吗？这才是我的问题所在，” 斯金达表示，“这样做感觉不错，但两年后我仍然会有同样的感觉吗？”

一切进展顺利

菲利普在华尔街的老对手也开始对甲骨文微笑。6月28日，在第四财季收入呈现强劲增长之后两天，甲骨文的股票达到了20元/股，这是五年来的第一次。甲骨文向投资者承诺，凭借购并战略，该公司将会呈现20%的平均年增长率，菲利普说，而且这正在成为现实。在5月底结束的财年中，甲骨文利润增长了26%，达到42.7亿美元；新的软件许可销售攀升了20%，达到58.8亿美元；营业额提高了25%，达到180亿美元。首席财务官(CFO)萨弗拉·卡兹(Safra Catz)在一次有分析师参与的电话会议中表示，甲骨文“现在是万事顺利”，而且软件许可营业额在第一财季中有望进一步提升20%～30%，通常这一季度是一年中的低谷。

如果在甲骨文的购并战略中，菲利普还面临着什么困难的话，那他并未提及。在迅速购并公司并将之高效地纳入甲骨文的组织架构方面，他们“计划周详，进展顺利”，他在电子邮件中如此表示。“我们不怕与众不同，因为那正是你转变游戏进程的途径所在，”他补充道，“客户们现在也认识到，甲骨文收购的产品对他们极为有利。”

并非每个客户都这么想。《InformationWeek》前不久针对甲骨文的购并战略，对375名商业科技主管进行了调查，其中226名是甲骨文的客户。该调查显示，只有16%的受访者表示，甲骨文的购并战略对软件行业有利。受访的甲骨文客户中，有15%表示他们已受益于该厂商的购并战略，因为无需再管理与多家厂商的关系；另有53%的人表示没有任何改进。有75%的甲骨文客户表示，他们并未受到此购并战略的影响，而且他们对自己与甲骨文及被其收购的公司之间的关系感到满意或充满希望，余下的四分之一客户表示担心或对上述关系感到不快。

XO通信公司(XO Communications)首席信息官(CIO)罗伯特·盖勒(Robert Geller)就属于那些深感不痛快的人。盖勒的公司每年至少要花上100万美元用于购买甲骨文(它自己及其收购的公司)的软件许可，而且每年用于维护的费用高达700多万美元。在他眼中，甲骨文可谓是不惜一切代价，执着于提升软件许可和维护方面的收入。他认为，现在的甲骨文与以前的CA公司不免有些相像；后者过去为了获取维护收入而疯狂地购并其他公司，而根本无视应该给予这些被购并公司的客户的支持，并因此而声名狼藉。“鉴于现在的局面，我得说甲骨文的所作所为已经到了肆无忌惮的地步。”盖勒不无愤怒地表示。

比如说，最近盖勒接受了甲骨文销售人员的建议，同意购买一项甲骨文软件审计服务，因为这样做很可能为XO通信公司节省成本。但事实上，盖勒发现，他得为此支付80万美元的维护费。他坚信该审计服务不准确，对方也因此降低了费用。但那是因为他将事情摆到了一名甲骨文副总裁的面前才解决的。

盖勒还举了另外一个例子，他曾与海波龙接触过，就他的公司扩大使用海波龙Brio商业智能软件一事，与之洽谈升级和维护合同。此后不久，甲骨文宣布它收购了海波龙。紧接着，一名甲骨文的销售人员打电话过来，说记录显示，盖勒手下使用Brio的员工数要多于其付费购买的许可数量。对此，盖勒再次确信他自己的计算要比甲骨文的准确，并拒绝支付额外的许可费。甲骨文因此就发来了中止合同的通知。盖勒被激怒了，并中止了价值为150万美元的采购新甲骨文软件的谈判，同时向对方表明了态度：“我的人没法跟你们的人沟通，因为我们有可能会打官司。”于是，甲骨文的高层再次出来平息事态，但盖勒却干脆地表示，他们需要登门拜访，努力“重建关系”才行。

这样菲利普就介入了，而且看起来最终双方的讨论还是走上了正轨，但盖勒对甲骨文的信任却不复存在了。在论及他希望供应商到底应该有多勤勉时，盖勒提出了一个问题：你怎么能免于不被甲骨文收购。

智囊团的核心

菲利普在甲骨文一帆风顺，青云直上，毫无疑问真正的幕后导演是首席执行官(CEO)拉里·埃里森。当甲骨文上一财年结束时，后者正驾驶着游艇参加美洲杯帆船赛(America's Cup)。埃里森简直可以写一本书，介绍如何在享受非凡的个人生活的同时，仍然将公司紧紧地握于掌中。尽管如此，当菲利普和CFO卡兹(同时也是甲骨文的另一名总裁)确立了各自的影响力之后，埃里森已开始放松其多公司的控制。“我们在各负其责的同时，也都受益于彼此间的合作，合作让我们每个人变得更聪明，”菲利普说道，“这全都是为了赢。”

甲骨文由20名成员组成的CIO顾问委员会开会时，通常由菲利普主持，他能熟练地驾驭各种与购并、集成、支持以及产品相关的问题的讨论，委员会成员、英格索兰公司(Ingersoll Rand)CIO巴里·里本森(Barry Libenson)强调说。“查尔斯通常对其客户所用的产品非常熟悉。”里本森接着说道，并这样形容菲利普：“在一群暴躁的CIO面前表现得从容镇定。”“你会觉得他在仔细听你说，跟着你的思路走，并且会将之付诸实践。”

菲利普干脆利落的作风源于军事化环境的熏陶和培养。其父老查尔斯曾效力美国空军20年，菲利普亦步其后尘，先在美国空军学院(U.S. Air Force Academy)获得计算机科学的本科学位；接着他加入了美国海军，并取得了上尉军衔，又于1986年从汉普顿大学(Hampton University)取得了MBA学位，再于1993年在纽约法学院(New York Law School)取得了法律学位。之后他在华尔街找到了落脚点，先是在几家投资机构中尽己所能，然后加入摩根士丹利银行(Morgan Stanley)，一跃成为企业级软件业的明星级金融分析师，并被委以管理总监的重任。

2003年，埃里森聘任菲利普为甲骨文的副总裁，负责公司战略，以协助他实现目标——成为全球最大的软件公司。菲利普能以内行的视角看待软件业，这一点即便埃里森也难以匹敌：作为精于数字的分析师，菲利普能对软件公司的股票产生影响，并经常浏览甲骨文竞争对手定期发布的财务简报，而且他的影响力使之能够要求公司的CFO们接听他的电话，并回答他的问题。